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17 mars 2005 4 17 /03 /mars /2005 10:23


Les arrêts intempestifs coûtent cher. Mais la culture du dépannage d'urgence fait de plus en plus place à des démarches préventives, pour agir sur la disponibilité des équipements, le service maintenance doit pouvoir mesurer ses actions.


Le diagnostic est au cœur du métier des techniciens de maintenance. Leur savoir-faire est apprécié dans les moments d'urgence. Mais le risque du métier est de vivre en autarcie, conduit par la seule culture « pompier de service ». Un jour ou l'autre, au même titre que les autres fonctions de l'entreprise, leur responsable se voit inciter à mesurer la performance de ses équipes et leur contribution à l'activité de l'entreprise. Il est donc audité pour corriger ses erreurs et modifier ses habitudes.
Le préalable à tout audit de la fonction est donc de resituer son rôle dans l'organisation transversale de l'entreprise. « L'enjeu est de libérer du temps de production supplémentaire, observe Nicolas Clinckx, partner du cabinet de conseil en management Héméria. Des arrêts trop fréquents pénalisent la production ; pour y remédier il est nécessaire de définir une nouvelle politique de maintenance.
La première difficulté rencontrée est de collecter les données qui permettront d'évaluer l'efficacité des interventions et de poser les bases d'un plan de progrès. Les indicateurs de réactivité seront relativement simples à recueillir : nombre de pannes sur un temps donné, ratio temps de fonctionnement sur nombre d'arrêts, durée totale des dépannages etc.A partir de cette base de référence, il sera possible de lancer des actions pour diminuer les arrêts et raccourcir les délais de réparation.
« Grâce à des éléments tels que l'historisation des opérations sur un logiciel, nous voyons rapidement si le site a une véritable politique de maintenance et une bonne vision de son patrimoine d'équipements, remarque Jean-Paul Ferrière, manager dans le cabinet de consulting Pea Euriware. Tout comme l'on peut cerner quand le service maintenance agit à l'aveugle sans comprendre pourquoi tel ou tel équipement est tombé en panne  ».
Des actions immédiates sur les dépenses peuvent produire des résultats visibles rapidement : suppression de postes de techniciens, diminution du stock de pièces détachées ou résiliation de prestations de maintenance extérieures. « Les effets négatifs de ce genre de mesures ne sont persceptibles, selon le type d'industrie, qu'un an voir deux ans après avoir pris ce type de mesure » remarque Philip Morel vice-président de Proudfoot Consulting.
Cela se complique lorsqu'il s'agit d'analyser tous les impacts financiers de la maintenance d'un équipement à l'intérieur d'une chaîne complète de valeur. De la théorie à la pratique sur le terrain, le décalage se fait sentir. Souvent sur la brèche, les équipes de maintenance n'ont pas toujours le réflexe ou le temps de consigner toutes les données utiles à une analyse pertinente du coût des conséquences d'une panne . « Les responsables de maintenance ont du mal à se mettre au niveau de ce que leur demande les financiers, constate Jean-Yves Andrillon, ingénieur conseil et formateur du cabinet de conseil spécialisé en maintenance GPMG 21. Quant aux systèmes de GMAO, ils sont souvent sous-employés voir inadaptés. On parvient même à sortir de ces systèmes des coûts de maintenance négatifs sur certaines machine !  ».
Une politique de réduction des coûts ne pourra donc être menée qu'avec la mise en place de moyens pour en mesurer les conséquences sur la fiabilité des équipements. Les matériels seront classés en fonction de leur taux de criticité, l'arrêt prolongé de telle machine peut pénaliser la chaîne logistique, telle autre supportera d'être immobilisée sans conséquences importantes sur la production.
Sans référentiel le service maintenance aura de grandes difficultés à s'engager comme partie prenante aux côtés des responsables de production dans des démarches telles que la Total Productive Maintenance, le Kaisen ou autres projets d'entreprise d'envergure. « Fiabiliser un équipement ou améliorer le TRS (taux de rendement synthétique) sont des processus longs. Avant de se lancer dans des projets ambitieux voir conceptuels, il faut s'assurer que les fondamentaux sont en place », souligne Nicolas Clinckx.


Le rôle de manager des équipements

Tous les éléments objectifs, recueillis sur le terrain, permettront de fonctionner en cohérence avec la production, mais aussi le service qualité, les achats et bien-sur le contrôle de gestion, voire, dans l'idéal, avec le bureau d'étude de l'équipement lui-même ! En effet, dans le cadre d'une démarche de « coût global de la maintenance », on considère la conception du matériel comme entrant de 60 à 70% dans l'origine des pannes, une part de 20 à 30% est dû à des problèmes d'utilisation du matériel et seulement 10 à 20% à la réalisation de la maintenance… « Le minimum de coût s'obtient par la mise en œuvre d'actions dont les enjeux sont supérieurs aux dépenses pour les initier » assure Jean-Yves Andrillon. Pour parvenir à une maîtrise globale de la fonction maintenance et de ses conséquences financières, le responsable maintenance deviendra un manager des équipements. Il sera donc, bien, toutes proportions gardées aux machines ce que le directeur des ressources humaines est aux salariés.


Les facteurs déclenchants :

La multiplication des dysfonctionnements
Un budget maintenance excessif
Une augmentation ou une décroissance de l'activité de la production.
Des équipements critiques à installer
Le lancement d'un plan de progrès en lien avec la production


Hutchinson mesure la valeur globale des équipements

Une démarche simple : augmenter le temps d'utilisation des équipements parallèlement à une réduction des coûts de maintenance.

Le problème : des coûts maintenance mesurés partiellement et séparément
La solution : mise en pratique d'une vision du « coût global de possession »

L'usine HutchinsonS NC de Montargis (Loiret) collabore à une réflexion sur « le coût global de possession des matériels », engagée par la direction équipements et énergies du groupe. Cette démarche doit faciliter l'étalonnage des sites de production du fabricant de produits en caoutchouc. En effet, celui-ci partait du constat que les équipements étaient connus pour leurs seuls coûts d'achat et de maintenance. Les éléments liés à leur disponibilité, leur efficacité et leur durée de vie n'entraient pas en ligne de compte. Montargis, comme des autres sites du groupe, a donc mettre en pratique une méthode qui comptabilise non seulement le coût d'acquisition d'un équipement, mais aussi ses impacts sur l'exploitation et l'activité . Il s'agit, en particulier, de chiffrer le coût de sous-utilisation d'une machine ou de comptabiliser le nombre de pannes et le temps consacré à leur réparation. L'objectif annoncé, pour l'ensemble du groupe, en 2003 est d'augmenter le temps d'utilisation des équipements parallèllement à une réduction des coûts de maintenance, avec un gain attendu de l'ordre de 2% du chiffre d'affaires sur une durée de 3 à 5 ans.
« Nous avons avancé dans cette démarche, mais nous sommes loin encore du jour où nous appuierons sur un bouton pour connaître la valeur globale de notre équipement de production !, reconnaît Pascal Lavy, le responsable de la maintenance. Nous n'arrivons pas, notament à chiffrer correctement la dépense énergétique des machines ». Cependant, un ensemble d'indicateurs facilite la rémontée des données. Des éléments comme les bons d'intervention, l'achat de pièces détachées, l'appel aux prestations extérieures, le temps passé sont classés en quatre catégories selon qu'elles appartiennent à des actions curatives, préventives, prédictives et amélioratives. Une base pour un premier étalonnage au sein du groupe.
« La réflexion sur le coût global de possession s'applique plus facilement lors de l'achat ou de la remise à niveau d'un équipement, pousuit Pascal Lavy. Les aspects de maintenance peuvent ainsi être pris en compte dès la conception ». Les frais occasionnés par un dysfonctionnement seront évalués dès la conception de la machine avec le bureau d'étude du constructeur . « Nous avions constaté, sur certains équipements, une augmentation du budget maintenance de 30% , les trois premières années d'exploitation, à cause d'un problème de conception  » précise-t-il.
Première mise en application : lors de l'achat d'une presse de moulage, le cahier des charges a été modifié pour demander un accès plus simple à une pièce. Son démontage demandait une heure sur l'ancien matériel, il ne prendra plus qu'un quart d'heure sur le neuf. « Même si ce changement entraîne un surcoût de 10% , le gain sur le terrain sera significatif, la machine sera arrêtée moins longtemps » commente Pascal Lavy. Le transfert vers les opérateurs de production de certaines manipulations de maintenance préventives relativement simples, comme le changement de capteurs, sont eux aussi étudiés en amont. Les responsables maintenance sont consultés pour arbitrer le choix entre l'achat d' un équipement sophistiqué « dernier cri » aux performances de productivité alléchantes ou un modèle d'une technologie plus éprouvée. Et Pascal Lavy d'ajouter : « Une machine plus simple qui produit 80 pièces au lieu de 100, peut être plus fiable à l'utilisation. Son taux de rendement synthétique (TRS) s'avérera meilleur au final. L'évaluation du coût est à prendre sur la durée de vie d'une machine. Dans le caoutchouc, nos équipements sont achetés pour dix ans, il ne suffit pas d'acheter de belles machines, il faut prévoir leur vieillissement  ».


Isoroy trouve l'équilibre entre le préventif et le curatif

Le problème : un ratio de pannes trop important
La solution : réorganiser les cycles de maintenance pour mettre l'accent sur la prévention

Un service de GMAO fournit des indicateurs identifiant les pannes et planifie les actions de maintenance

Le passage à la norme Iso 9001 version 2000 a été un révélateur. Le service maintenance de l'usine Isoroy d'Auxerre (Yonne), qui fabrique des panneaux en bois ; s'est rendu à l'évidence : 70% de ses interventions étaient lancées suite aux défaillances des installations. « Nous nous sommes alors engagés sur un plan de progrès qui vise à terme à inverser quasiment la tendance en consacrant 60% de notre temps à des actions préventives », expose Michel Nadin, responsable maintenance du site. Parallèllement à une réorganisation des cycles de maintenance, le service s'est donné les moyens de mesurer les résultats de ses actions en s'équipant d'un système de gestion de la maintenance assistée par ordinateur (Maximo de MRO Software). Tous les évènements sur le fonctionnement des outils de production sont collectés au fil de l'eau constituant un ensemble d'indicateurs identifiant les pannes par catégorie et par nature.
Le responsable maintenance dispose donc des éléments pour mettre en exergue les pannes qui reviennent de manière répétitive. Il peut aussi analyser les demandes d'amélioration suggérées par les personnels de production. Ainsi deux ans après la mise en fonction de cette GMAO, le service maintenance est capable de chiffrer les bénéfices de sa nouvelle organisation : le taux de pannes des équipements est passé de 3,46% en 2003 à 2,54% en 2004. « Nous avions des roulements qui lachaient trop souvent sur une ponceuse, nous avons lancé une AMDEC (Analyse des modes de défaillance de leurs effets et de leurs criticités) et avons décidé de changer de type de chaîne. Nous avons ce réflexe aussi lorsque nous constatons qu'une machine n'est pas adaptée à l'utilisation qu'en fait la production », rapporte Michel Nadin. En plus de piloter les plans d'action, ces outils informatiques servent à plannifier de manière optimum les périodes d'arrêt nécessaires à la maintenance. Celles-ci sont passées d'une fréquence de 4 semaines en 2003 à 6 semaines en 2004, soit 345 jours de production en 2004 pour 20 jours de manutention.

Les coûts fixes de maintenance ont baissé de 10%

Moins fréquents mais beaucoup plus optimisés, les arrêts sont préparés minutieusement, grâce à une feuille de route éditée plusieurs jours à l'avance. Les les tâches sont réparties entre les équipes de maintenance interne et celles des prestataires externes qui viennent en renfort. Les pièces à remplacer sont commandées spécialement pour l'opération. Rien n'est laissé au hasard, des caisses remplies des pièces de rechange sont déjà prêtes le jour J, afin d'éviter les aller et retour inutiles vers le stock. Avec cette nouvelle organisation les coûts fixes de la maintenance ont baissé de 10%. Comme le stock de pièces détachées n'est plus utilisé que pour les dépannages d'urgence, il ne représente plus que 4% du budget total du service au lieu de 5% auparavant. La prochaine étape sera reduire de 10% le nombre des techniciens en poste en ne remplaçant pas les personnels qui partiront en retraite.


Périgord Energies communique et implique le personnel

Le problème : résoudre les dysfonctionnements d'une installation
La solution : audit du site puis lancement d'un plan de fiabilisation des équipements

Sensibiliser les équipes aux procédures opérationnelles a permis d'assurer une production plus fiable.

La canicule de 2003 a marqué le point culminant d'une série de problèmes techniques. La température extérieure supérieure à 35° et les fréquents orages estivaux en Dordogne ont entraîné de nombreux arrêts des turbines à combustion que Périgord Energies maintient et exploite sur le site du fabricant de papier Condat de Lardin Saint-Lazare. Pour rétablir la confiance avec son client, la filiale d'Elyo Midi Ocean, fait appel à un cabinet de conseil en management opérationnel, Héméria, qui audite d'abord ses pratiques puis l'aide à lancer un plan de progrès pour fiabiliser l'exploitation et la maintenance de l'installation. « Nous devions nous affranchir des contraintes extérieures pour assurer à notre client une production de vapeur 24h sur 24 et 362 jours par an comme prévu dans notre contrat », explique Patrick Labbé, directeur délégué de la production et distribution d' Energies. La première étape a consisté à analyser la criticité des équipements « Nous avons identifié sur un tableau de bord l'activité de tous les équipements et nous avons examiné avec notre client tous les points que nous pouvions améliorer » poursuit ce dernier.

Le basculement en ilôtages a été réorganisé

L'une des actions les plus significatives a consisté à mieux organiser le basculement en îlotage permettant de mettre en service, dans de courts délais, une ligne de cogénération pour alimenter l'usine en électricité et pallier, les jours d'orage les micro-coupures des lignes RTE/EDF d'alimentation électrique. Elle a pu être menée quarante neuf fois durant l'été 2004 avec 100% de réussite au lieu de 50% l'année précédente.
En dix mois de travail avec Héméria, Périgord Energies a ainsi initié une démarche de progrès axée, en particulier,sur une meilleure communication entre ses équipes et celle de production de Condat. Grâce à de nouveaux indicateurs sur les taux de disponibilité vapeur et production d'électricité, les arrêts usine peuvent être préparés avec plus d'efficacité. La gestion des interventions a également été repensée et les tâches redistribuées. Ainsi, les opérateurs Périgord Energies ont été formés à des réparations de premier niveau. L'ensemble du personnel de Condat a été sensibilisé aux enjeux de l'entreprise et informé des procédures opérationnelles. « Ces documents leur expliquent, par exemple, quelles sont les conséquences d'un appel de charge vapeur trop brutal sur le fonctionnement des équipements. Nous pouvons éviter ainsi un certain nombres d'incidents », ajoute Partrick Labbé. La conduite des installations est aujourd'hui au beau fixe : le taux de disponibilité vapeur est de 99,9% depuis le début de 2004 et la disponibilité horaire de 99% sur la cogénération d'électricité.

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Published by Sophie Maréchal dans L'USINE NOUVELLE - dans Vie numérique
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