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1 septembre 2002 7 01 /09 /septembre /2002 11:59

La tempête de la désillusion a secoué les certitudes des années « CRM ». Un client fidèle ne rapporterait donc rien à l’entreprise ? N’aurait-il plus envie de commander lorsqu’il reçoit une offre promotionnelle ? N’aurait-il plus de reconnaissance lorsque l’on sait traiter sa plainte au téléphone ? Pourtant, les résultats d’une informatisation des actions commerciales et marketing sont tangibles.. à condition de se donner les moyens de traduire la satisfaction du client en monnaie sonnante et trébuchante face aux gestionnaires inquisiteurs !

Emportées par la techno-euphorie des années passées, 53 % des entreprises interrogées dans le cadre d’une étude Syntegra/Novametrie, avouent avoir lancé leur projet « CRM » sans indicateurs de retour sur investissement préterminés. Une proportion similaire, (52%) est aussi constatée par l’étude « CRM index » menée par Gartner Group pour le compte de Cap Gemini Ernst and Young (CGEY).

Aujourd'hui, un vent de bon sens souffle donc sur la gestion de la relation client. On redécouvre les fondamentaux : quels coûts ? quels temps passé ? pour quel résultat ? Pour justifier l’investissement consenti pour équiper ses forces de ventes, construire une base de données marketing unifiée multicanale, monter un centre d’appels pour gérer les réclamations, lancer de nouvelles offres, ou encore mettre entre les mains des décideurs les derniers outils de pilotage high-tech de la stratégie commerciale, il faut pouvoir répondre aux questions cruciales : Les parts de marché vont-elle croître ? le chiffre d’affaires augmenter ? les marges bénéficiaires grossir ? « Intrasèquement le projet CRM n’a pas de retour sur investissement, il est d’abord un facteur de différenciation", prévient Patrick Stelmaszysk directeur CRM chez CGEY. "En réalisant un arbitrage sur le coût du système d’information , on risque de perdre l’enjeu de la stratégie commerciale de l’entreprise ».

L’expérience des précurseurs aide à définir les bons indicateurs

Depuis que les offres sont apparues sur le marché à la fin des années 90, déboires et succès se sont succédés. Même si comme le souligne Philippe Cassoulat, partner en charge du CRM chez Valoris : « 75% des projets de la relation client ne voit pas l’ombre d’un retour sur investissement positif ! 1/3 parcequ’ils ont manqué d’objectif métier, 1/3 parce l’on a greffé une technologie sur un processus défaillant, 1/3 parcequ’on a négligé la qualité des données ». Pourtant, grâce à la capitalisation de ces expériences les cabinets de conseils ont défini les critères les plus crédibles à prendre en compte pour prouver aux membres du comité de direction et aux actionnaires que l’achat du progiciel de gestion de la relation client, dernier cri de la technologie, est un passage incontournable.

La tendance 2002 est de proposer, à partir de ces recencements de cas particuliers, une grille d’évaluation des bénéfices attendus et de définir les leviers qui permettent de les obtenir. C’est le cas de CGEY avec une offre de services baptisée « CRM calculator » et de Deloitte consulting avec « CRM Value Map ».

Oui, dans le concert des désenchantés du CRM, des voix positives s’élèvent. « Nous avons augmenté nos ventes jusqu’à 7% dans certains segments dans l’année qui a suivi l’installation du progiciel Siebel. Nous observons une amélioration des marges jusqu’à 2,5% grâce une réduction du coût de la vente, et une réduction des frais financiers de 3 à 5% dans grâce à l’amélioration de la gestion des contrats" affirme Jérôme Camillerapp, directeur organisation et systèmes d’information nord europe d’Otis. Chez le constructeur d’ascenseurs, numéro un mondial, les leviers étaient clairs. L’ancien système CRM, vieux de dix ans, ne pouvait pas passer l’an 2000. La modernisation allait de soit. Les attentes de la direction commerciale avaient été énoncées au comité de direction. Jérôme Camillerapp reconnaît par ailleurs, avoir bénéficier d’autres facteurs favorables : l’intégration avec le progiciel de gestion d’entreprise en place, Baan, c’est déroulée sans soucis et l’organisation du changement a été bien vécue parmi des forces commerciales qui avaient déjà la culture « CRM ».

Chaque brique du CRM a ses propres critères de rentabilité

« Parler productivité en matière de CRM risque d’être perfide. Il faut toujours privilégier la logique d’expansion comme par exemple l’augmentation des ventes, la réduction des démissions des commerciaux , l’ajout d’une ligne sur la commande, la baisse des taux de réclamations » conseille Pierre Picard, directeur en charge de la relation client chez Unilog Management. Dans chaque compartiment de la relation client, les attentes et les leviers varieront. Dans le marketing, il s’agira d’optimiser le taux de retour des campagnes, qui pourront passer de 5 à 15% grâce à une segmentation plus fine des clients. Le temps de lancement d’une campagne pourra passer de six à une semaine. La mutualisation des moyens autour d’une seule base client permettra de réaliser des économies d’échelle et de réaliser plus de campagnes sur un même budget. Tout ces bénéfices ne seront mesurables qu’à condition d’avoir placé en amont les indicateurs nécessaires avec un état des lieux du fonctionnement de départ afin d’avoir les points de comparaison nécessaires. En terme de gestion des forces de ventes, les indicateurs seront plutôt liés à l’organisation et à la productivité des forces de ventes. Ces éléments, sont plus difficile à chiffrer car ils touchent à la qualité de service ou à la performance des commerciaux dotés de nouveaux outils et d’une nouvelle organisation. « Nous lancerons des sondages auprès d’échantillons représentatifs de nos clients. Nous mesurerons ainsi qu’elle est leur taux de satisfaction et leur perception de l’efficacité des forces commerciales depuis notre changement d’organisation » explique Jean-Noël Teoloose, directeur du projet CRM, du Groupe VediorBis, troisième entreprise mondiale de travail temporaire . « Nous avons chiffré le coût de nos actions de vente et nous sommes convaincus de pouvoir optimiser ce résultat si nous ciblons mieux nos opérations commerciales. Sans indicateurs de ce type nous ne pourrions pas définir sans discussions si les gains attendus seront directement liés au projet CRM et aux logiciels installés ».

Peut-on rentabiliser les projets CRM par de nouvelles dépenses ?

Quant aux centres d’appels, tout dépend de leur finalité. S’ils sont dédiés aux appels sortants, ils s’intégreront par exemple dans une redifinition des typologies de clients, ils génèreront directement des ventes facilement mesurables. S’ils s’agit d’appels entrants, comme les réclamations, l’on raisonnera en terme d’amélioration de qualité de service, les gains seront indirects. La technologie sera, là, un levier important grâce aux systèmes de worflow et de remontées des informations à l’écran. « L’investissement dans un centre d’appel permettra d’économiser ailleurs, par exemple dans les forces de ventes. De son côté le marketing se concentrera sur la formalisation de ses offres » indique Bruno Tabourin, vice-président de Syntegra. Enfin, l’optimisation de l’ensemble de ces briques pourra être réalisée par les outils d’analyse qui aideront les directions commerciales, marketing ou des services à définir de nouvelles actions. Ceux-ci ne seront pas directement générateur d’économie ou producteur de revenus. Mais Bruno Toubourin prévient « Penser que l’on va rentabiliser son projet de gestion de la relation client grâce à la mise en place du CRM analytique , c’est la fuite en avant. L’entreprise doit avant tout se demander si elle pourrait répondre à l’attente de ses clients en dépensant trois fois moins… ».

 


 

Test : le CRM présente-t-il un intérêt pour votre entreprise

Deloitte Consulting propose une formule mathématique pour évaluer la complexité de la relation client d’une entreprise :

nombre de clients x nombre d’interlocuteurs par client x nombre d’employés par client x nombre de canaux = complexité de la relation client

si le total est inférieur à 1000 : le CRM n’est pas une priorité s’il est compris entre 1000 et 10 000 : le CRM présente probablement un intérêt si le total est supérieur à 10 000 : le CRM est sans doute un enjeu majeur


 

Une estimation chiffrée des bénéfices quantifiables n’est pas obligatoire si

le projet est porté par la direction générale
le contexte politique et économique du projet est stable
la durée du projet est inférieure à un an
le projet est stratégique ou se justifie de façon évidente
le budget est validé, détaillé et maîtrisé

Mais il faut toujours définir au minimum

Des objectifs métiers réalistes
La liste des bénéfices quantifiables et non quantifiables attendus
Une estimation détaillée des coûts internes et externes et de la charge de travail
Un plan de mise en œuvre

Attention il est fréquent de sous-estimer les coûts suivants

Conduite du changement, formation, communication
Refonte des processus et de l’organisation
Coûts de déploiement des solutions

source : extrait :« Les coulisses du CRM : enseignement et perspectives » étude réalisée par Deloitte Consulting

 


 

Jérôme Camillerapp, directeur organisation et systèmes d’information Nord-Europe d’Otis, constructeur d’ascenseurs. « il faut une forte implication de la direction commerciale pour dégager les retours attendus »

« Ma direction a un rôle de catalyseur, pour que le retour sur investissement soit établit. En binôme avec la direction fonctionnelle, nous établissons le coût du projet, les frais de fonctionnement et de mise en place des nouveaux processus. Il faut convaincre la direction générale de la stratégie qui accompagnemera la mise en place du nouveau progiciel. Lorsque je présente une demande d’investissement conjointement avec le directeur financier, nous sommes dans une logique de réduction de coûts avec une composante subjective. La logique est inversée dans le cas du CRM puisqu’il s’agit d’augmenter les ventes, la subjectivité est alors exarcerbée. Le directeur commercial fait alors un pari sur l’avenir et cela doit se traduire par un engagement fort de ses équipes ».

Sophie Maréchal, CIO, septembre 2002

 

 

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Published by Sophie Maréchal dans CIO - dans Vie numérique
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