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22 janvier 2004 4 22 /01 /janvier /2004 10:40

Métiers :  Pour atteindre leurs objectifs, les entreprises doivent dépasser les clivages entre la direction générale, les services informatiques et les différents métiers. Tout se jouera sur la complémentarité entre maîtrise d’ouvrage et maîtrise d’œuvre.


Alors que les grands projets informatiques – gestion de la relation client ou de la chaîne logistique, mise en place d’un progiciel de gestion intégrée ou fusion des systèmes d’information - , sont cruciaux pour la compétitivité de l’entreprise, leur réussite dépend largement de l’implication des directions « métier » concernées. Et les écarts de perception des objectifs, les désaccords sur les moyens et les méthodes de travail, voire les conflits entre informaticiens et utilisateurs sont autant de facteurs de dérives.
Une délimitation claire des rôles se révèle donc indispensable. A l’image du secteur du BTP, elle se calque sur les concepts de maîtrise d’ouvrage et de maîtrise d’œuvre. Très prisé dans les directions des systèmes d’information des banques et des compagnies d’assurance, ce mode d’organisation définit schématiquement deux parties. D’un côté, la maîtrise d’œuvre est assurée par la direction informatique qui déploie l’infrastructure technique. De l’autre, la direction « métier » endosse le costume du maître d’ouvrage qui dicte ses besoins afin qu’ils soient traduits dans le système d’information. Mais ce modèle induit une dualité et, en cas de retard ou de dérapage, chacun se rejette la faute l’un sur l’autre.
L’Association française de l’audit et du conseil informatiques (AFAI) et le Club informatique des grandes entreprises françaises (CIGREF) ont récemment interpellé les professionnels de leurs secteurs sur cette dichotomie. « Nous ne sommes plus dans un monde où deux acteurs s’affrontent, observe Renaud Phelizon, chargé de mission du Cigref et auteur d’un rapport sur ce thème. Aujourd’hui, l’enjeu n’est plus de savoir qui décide ou qui a raison, mais plutôt comment réussir ensemble ».
Les responsables de la maîtrise d’ouvrage doivent prendre leur destin en main. « Le système d’information possède sa propre sémantique et son langage », remarque Michel Volle, délégué général du Club des maîtres d’ouvrage. Et si les métiers ne sont pas impliqués, ils seront vite dépassés : « Il est difficile de demander à des personnes qui ont déjà leur travail quotidien à assumer de passer non seulement en mode projet, mais aussi de comprendre les anglicismes des consultants, des intégrateurs et des éditeurs ». La solution consiste à nommer un professionnel, compétent et légitime, qui saura traduire les besoins des utilisateurs - un rôle comparable à celui d’un architecte lors de la construction d’une maison.

Si la direction métier souhaite légitimer son autonomie…

Dans le cas des systèmes d’information, cet interprète se caractérise par une double compétence. Il connaîtra la fonction opérationnelle concernée, ses contraintes technologiques, et sera également pédagogue. Si la nécessité de désigner un tel acteur se ressent dans tous les projets, il n’existe cependant aucun modèle universel. Selon la culture du secteur et la volonté de la direction générale, cet intermédiaire sera rattaché soit directement aux fonctions opérationnelles, soit à la direction des systèmes d’information dans un service de « délégation de maîtrise d’ouvrage ».
Difficile de dénicher l’oiseau rare ! Quand les maîtrises d’ouvrage ne souhaitent pas créer un poste spécifique pour un profil difficile à recruter, elles s’assurent les services d’un prestataire extérieur. « Nous avons créé une cellule de trois commerciaux dédiée au suivi des projets de gestion de la relation client, de la logistique et d’optimisation des procédures d’achat, indique Jean-Pierre Lalu, directeur du développement de projets chez Pernod. Nous sommes assistés par un consultant d’Eurogroup qui nous apporte la connaissance des processus et les bonnes pratiques pour gérer le changement, ainsi qu’une dimension benchmarking ».

… la neutralité des consultants est prioritaire

Le choix de cet assistant maîtrise d’ouvrage doit se faire avec précaution. Si la direction métier souhaite légitimer son autonomie vis à vis de sa direction informatique, la neutralité des consultants est un critère de choix prioritaire. Car ceux-ci ne sont pas toujours désintéressés. Les départements assistance maîtrise d’ouvrage des SSII font souvent office de service « avant-vente » de progiciels. « L’intégrateur est payé pour déployer un outil, et non pas pour réaliser les enjeux du métier. Le conseil en maîtrise d’ouvrage doit aider la direction métier à capter ses enjeux de façon durable dans le temps ou la direction générale à réaliser les arbitrages », insiste Jean-Marie Nougaro, associé et responsable du pôle industrie et services d’Eurogroup. Pour une petite entreprise, l’appel à un consultant indépendant est conseillé pour une mission de quelques jours. « Pour la conduite de projet, un ingénieur junior, actif et courtois, fera très bien l’affaire, conseille Michel Volle. Pour aider à traduire la stratégie en terme de système d’information, le choix d’un consultant senior sera plus adéquat. »


Les missions de la maîtrise d’ouvrage

Pilotée par la direction métier, elle doit :
Synthétiser ses besoins et modéliser ses processus métier
Piloter les coûts, les délais et la qualité
Hiérarchiser les priorités et suivre la réalisation
Tester la solution mise en œuvre et mesurer la satisfaction des utilisateurs
Conduire le changement et mener des actions de communication

Les missions de la maîtrise d’œuvre

Assurée par la direction informatique, elle doit :
Concevoir ou choisir les technologies
Evaluer les coûts
Organiser et contrôler la réalisation
Livrer un projet conforme aux engagements
Préparer l’exploitation et la maintenance

Le rôle de la Direction Générale

Définir les priorités avec le comité de direction
Adapter le coût aux enjeux stratégiques
Réaliser les arbitrages
Contrôler l’atteinte des objectifs stratégiques

Sources : études Cigref et AFAI


Dassault Aviation
Rationaliser les programmes

Pour maîtriser ses coûts, le constructeur aéronautique a créé une direction générale des systèmes d’information, avec pour conséquence une diminution de l’autonomie informatique de ses directions métier.

La réorganisation du système d’information de Dassault Aviation fait figure de cas d’école. Dès 2000, l’avionneur constate les limites d’un modèle qui laisse aux directions des métiers une grande liberté sur leurs choix informatiques. Du bureau d’études au service qualité en passant par les ventes, chaque direction opérationnelle possédait alors sa propre entité « systèmes d’information » pilotée par des personnes entièrement dédiées à leurs métiers respectifs. « Non seulement les coûts augmentaient mais, de plus, il en résultait une véritable tour de Babel de technologies diverses et variées qui n’étaient pas compatibles entre elles, se rappelle Patrick Schirlé, directeur du développement à la direction générale des systèmes d’information (DGSI). Nous avons conclu qu’il fallait mettre en place un fonctionnement différent pour mutualiser les moyens et les savoir-faire pour l’ensemble de l’entreprise ».
Pour mieux maîtriser les coûts, l’entreprise décide alors de créer une direction dotée d’un budget qui centralisera à la fois les compétences humaines, les investissements en infrastructure et en développement informatiques. « Nous sommes devenus les fournisseurs des autres directions, poursuit Patrick Schirlé. Elles viennent nous voir pour des améliorations et nous étudions avec elles le retour sur investissement ». Les projets sont affectés à chacun des quatre grands domaines stratégiques du système d’information de Dassault Aviation : les progiciels de gestion d’entreprise, la gestion du cycle de vie produit, la gestion de la connaissance et la gestion de la relation client. « Au début c’était une frustration car une direction métier sans informaticien, c’était le drame ! Désormais nous jouons notre rôle de régulateur au service de l’intérêt général », déclare Patrick Schirlé.
Plusieurs actions ont été lancées pour mieux faire accepter aux maîtrises d’ouvrage leur perte d’autonomie. Tout d’abord, des séminaires sont organisés avec tous les directeurs pour leur présenter la stratégie du nouveau système d’information harmonisé. Sur le terrain, un correspondant informatique fonctionnel (Cif) est resté attaché à chaque direction opérationnelle. Ancien informaticien reconverti ou fonctionnel qui aime l’informatique, il a pour mission de défendre les demandes de projets de sa direction. Il réalise l’articulation entre maîtrise d’œuvre et maîtrise d’ouvrage, « Il a un rôle d’interprète et il est partie prenante de l’accompagnement du changement  », précise Patrick Schirlé. Enfin, tous les correspondants sont réunis chaque trimestre pour se pencher avec la DGSI sur les contraintes globales et fixer ensemble des priorités.
L’un des premiers défis de la nouvelle DGSI a été de mettre à la disposition des coopérants de Dassault Aviation un plateau virtuel dédié à la conception du Falcon 7x, le dernier né des tri-réacteurs de l’industriel. « L’objectif est d’accélérer la conception numérique de l’avion. Ce projet s’intègre dans nos enjeux d’amélioration de la gestion du cycle de vie produit (PLM en anglais). Nous leur avons construit une solution complètement intégrée à partir de progiciels de communication existants et d’une base de données commune à tous les intervenants  », indique encore Patrick Schirlé. Le projet a donné lieu a une relation étroite et différente avec la maîtrise d’ouvrage. Elle a compris qu’elle devait se concentrer sur ses processus de conception « métier » et laisser aux hommes de l’art le soin de trouver l’outil adéquat pour recevoir leur savoir-faire.

Force : une mutualisation des moyens techniques et des compétences humaines
Faiblesse : les métiers doivent faire le deuil de leur autonomie informatique passée


Arcelor
Harmoniser les outils

Une cellule de professionnels hybrides, mi-informaticiens mi-vendeurs, a pris en main l’harmonisation des systèmes d’information commerciaux du secteur Plat Carbone d’Aceralia, Arbed et Usinor.

Dès l’officialisation de leur fusion au sein d’Arcelor, les trois sidérurgistes européens se sont préoccupés de leur informatique. Le système d’information commercial du secteur Plat Carbone était le plus impacté par l’intégration des trois sociétés espagnole, luxembourgeoise et française. En février 2001, le service « commercial process and systems », rattaché à la direction commerciale, se penche sur la définition de la cible à atteindre, avec l’aide d’un consultant d’Eurogroup, spécialiste de l’assistance à maîtrise d’ouvrage. « Il nous a aidés à tout réexaminer, les compétences, la stratégie, la gestion de l’offre des contrats, et à choisir les supports nécessaires pour les processus. Cette réflexion stratégique était nécessaire », détaille Filip Fransen, directeur du service des processus et des systèmes d’information commerciaux d’Arcelor.
Un travail considérable, puisque soixante mille personnes sont concernées dans le secteur produits plats dont mille cinq cents commerciaux, pour une vingtaine d’ usines et une trentaine de centres de services. Une année a été consacrée à décrire les codes et les concepts de chaque entreprise puis à définir un plan stratégique pour les cinq années à venir.
« Nous parlions du même marché mais les contenus étaient différents, indique Filip Fransen. Nous devions faire des efforts pour comprendre les cultures de chacun, éviter les positions dominantes et les rapports de force. Il nous fallait étudier les solutions existantes dans chaque entreprise pour choisir la meilleure . »
Parmi les quatre-vingt personnes du service, quarante ingénieurs travaillent directement à ce vaste chantier de consolidation. « Leur profil est hybride. Ce ne sont plus des informaticiens, ce ne sont pas non plus des vendeurs qui ont en général du mal à formaliser les processus. Ils ont eu une expérience dans le périmètre opérationnel du type ingénieur d’affaires  », ajoute-t-il. Cette équipe sert d’interface entre la direction des systèmes d’information et la direction commerciale. Ils contribuent aux trois grands projets prioritaires définis par le plan stratégique : création d’un infocentre commun pour tous les clients, choix d’un outil unique de collecte de la demande et harmonisation des infrastructures de postes de travail. Aujourd’hui, les deux premiers chantiers sont réalisés. Le carnet de clients est commun et un système d’entrée de commandes permet de suivre le plan de charge des usines. Le dernier dossier, qui demande la définition d’un standard de communication commun, n’est pas encore réalisé. « Il y a des gains à réaliser en choisissant un seul standard au lieu de trois. Actuellement, le client final souffre parce que les systèmes ne communiquent pas entre eux. Des e-mails peuvent être bloqués, ce qui est pénalisant  », poursuit Filip Fransen. Pour l’heure, le choix du concept du système français d’Usinor comme outil de gestion des postes de travail provoque des blocages dans les autres pays qui utilisaient d’autres types de réseaux moins centralisés. « Nous remontons à la direction générale les problèmes que cela pose sur le terrain, indique Filip Fransen. Mais notre rôle est limité, et la direction commerciale ne peut arbitrer seule ce débat ».

Force : grande autonomie et crédibilité vis-à-vis de la direction des systèmes d’information
Faiblesse : peu de pouvoir pour accélérer l’harmonisation des infrastructures techniques


Christian Dior Couture
Orchestrer les évolutions

Renouveler l’informatique des points de vente a permis d’impliquer la direction commerciale dans le choix des solutions et surtout dans la conduite du changement.

Quand la direction générale de Christian Dior Couture demande à ses filiales d’harmoniser le système d’information des boutiques dans le monde entier, la direction informatique se trouve en première ligne pour l’aspect technique du dispositif. Cependant, l’enjeu de cette refonte repose sur les épaules de la direction commerciale de l’entreprise de luxe. « Notre principe est toujours de collaborer avec la direction concernée par le projet. Dans ce cas, une personne a été détachée de la direction des boutiques pour devenir responsable de la conduite du changement  », explique Jérôme Fourmont, directeur informatique de Christian Dior Couture.
Cette fonction, baptisée en interne « change manager », consiste à organiser les actions de communication, à faire valider le fonctionnement du système par des utilisateurs, ou encore à s’assurer de l’efficacité des formations des vendeurs. Il s’agit de mettre en œuvre tout ce qui facilitera la prise en main du nouveau système d’information et par conséquent la réussite du projet. A défaut d’une interface spécialisée dans l’assistance à maîtrise d’ouvrage, Jérôme Fourmont formalise la relation avec les autres directions de l’entreprise par des documents qui jalonnent les projets dont il a la charge. « La notion de projet étant immatérielle, il faut délimiter chaque étape par des éléments concrets », précise-t-il.
La stratégie du projet est définie dans une note de cadrage qui formalise les enjeux et les principales contraintes. Le périmètre du projet, le rôle et la responsabilité de chacun, doivent être clarifiés très tôt lorsque 150 boutiques changent de système d’information, voire s’équipent pour la première fois.
«  Un projet informatique n’a pas d’organisation hiérarchique, c’est la collaboration de compétences transversales, remarque-t-il. Par exemple, je ne suis pas le responsable hiérarchique du « change manager » et mon responsable technique qui couvre l’infrastructure du réseau des magasins ne répond pas hiérarchiquement à la direction commerciale. Je n’ai pas non plus autorité pour modifier l’ordre d’équipement des pays ». Tous ces rôles sont décrits pour le temps du projet dans un plan particulier désignant les personnes habilitées à en contrôler le bon déroulement et à valider la réalisation de ses étapes. Il ajoute : « Chacun doit connaître précisément ses responsabilités. Dans ce contexte, les chefs de projets font figure de chef d’orchestre ».

Force : les relations entre informatique et métiers sont formalisées, chacun sait où il va
Faiblesse : les responsables métiers laissent l’initiative au directeur informatique d’organiser l’évolution de leurs systèmes d’information


En savoir plus

Etudes et rapports :

Maîtrise d’ouvrage de projet de système d’information- Principes, rôles, responsabilités, facteurs de succès- Collection Pratiques Professionnelles. Publié par l’ AFAI, association française de l’audit et du conseil informatiques. Septembre 2003.Prix : 50 euros
Parties prenantes du système d’information. Un nouveau regard sur la maîtrise d’ouvrage. Octobre 2003. Téléchargeable gratuitement sur le site du Club Informatique des grandes entreprises françaises.http:// www.cigref.fr

Sites :

http://www.cigref.fr
http://www.afai.asso.fr
http://www.volle.com
http://www.clubmoa.asso.fr

 

Sophie Maréchal, L'Usine Nouvelle, 22 janvier 2004


L'Usine Nouvelle


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Published by Sophie Maréchal dans L'USINE NOUVELLE - dans Vie numérique
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