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3 février 2005 4 03 /02 /février /2005 09:39

Organisation :L'externalisation de la gestion des actifs informatiques permet d'avoir une vision précise du coût de son système d'information. Mais pour contrôler la qualité de service, il est nécessaire de mettre en place une structure de pilotage et de définir des indicateurs pertinents.

 

 

Cinq raisons d'externaliser

Installer des leviers de contrôle des coûts informatiques
Adapter son système d'information à l'évolution de son activité
Obtenir une qualité et une continuité de service à un coût maîtrisé
Se recentrer sur les problématiques métier
Bénéficier de compétences techniques difficiles accessibles aux PMI



L'infogérance n'est plus l'apanage des grands comptes en Europe, Selon une enquête menée en 2004 par le cabinet d'études IDC pour le compte de la SSII Unilog, 47% des entreprises de moins de 2000 salariés déclaraient utiliser des services d'externalisation pour la gestion de leur informatique. Une tendance de fond confirmée en France par le cabinet Pierre Audoin Conseil qui observait une croissance de 4,3% de l'externalisation des services en 2003, année pourtant morose pour l'ensemble du marché des services informatiques.

Au cœur du phénomène : la volonté des directions des systèmes d'information de réduire les coûts sans sacrifier la qualité et le niveau de service. L'époque des contrats monolitiques est révolue. Du côté des prestataires comme des entreprises, le temps de la maturité est arrivé ! L'offre a évolué vers une organisation plus industrielle, les prestations se sont normalisée et la demande est plus précise.

Les entreprises ont compris qu'elles devaient conserver la maîtrise de leur système d'information pour tirer tous les bénéfices d'une externalisation de leurs moyens informatiques. En France, la préférence va donc à une infogérance sélective. On commence par sous-traiter la gestion des infrastructures informatique, la tierce maintenance applicative ou l'installation et l'exploitation d'un nouveau progiciel d'entreprise. Quitte à confier à un autre prestataire un deuxième pan d'activité.

1. Définir les indicateurs

Pour autant, réussir son infogérance ne s'improvise pas. Tous les éléments d'un bon pilotage sont définis lors de l'établissement du contrat qui détaille le niveau des engagements de service et définit le découpage du système d'information. Le prestataire s'engage à fournir un reporting systématique de l'activité et des indicateurs de qualité de services soumis à résultat. Le non-respect entraînera des pénalités variant de 1 à 5% du montant mensuel de la prestation. Ces engagements sont établis au cas par cas pour répondre aux enjeux métier de l'entreprise. « Il faut éviter le piège de passer plus de temps à mesurer la prestation qu'à la réaliser » prévient Eric Messigny, directeur genéral adjoint de Steria. Par exemple, le taux de disponibilité d'un serveur, les délais de réponse d'une transaction, le temps nécessaire à résoudre un incident sont définis en fonction de la « criticité » de l'application.

Or certains systèmes exigeront une disponibilité de 99,7%. D'autres pourront supporter des taux de réussite inférieurs. Chez le fabricant de DVD MPO, sur les trente indicateurs définis, onze sont soumis à des pénalités. Néanmoins, une forte exigence de service représente inévitablement un coût qui peut s'avérer élevé. « En fonctionnant 24heures en procédures dégradées par fax, nous sauvons 60% de notre activité. Si je demande à mon prestataire une garantie de reprise en moins de 24heures, cele me coûte plus cher que les 40% de pertes » remarque Augustin Thieffry, directeur général de Pains Jacquet.

Le découpage du système d'information en unités d'œuvre apporte aussi une vision chiffrée objective de la prestation en mesurant son activité réelle. La facturation en homme/jour, devra être utilisée, de manière exeptionnelle, selon un barême fixé, pour obtenir un renfort sur un projet. Le calcul des coûts sera plutôt établit sur la base du nombre d'utilisateurs pour une application comme la paie, l'hébergement de serveurs sera facturé selon la surface occupée au sol, un réseau local par rapport au nombre de connexions et les sauvegardes en fonction de la mémoire occupée … « Mieux vaut limiter les unités d'œuvre à une dizaine, pour ne pas alourdir le pilotage du contrat avec trop de détails » conseille Roland de Conihout, consultant du cabinet de conseil de Normae. Ces unités ne seront pas non plus trop figées car elles évolueront avec l'activité de l'entreprise. Et Roland Conihout d'ajouter « ¨Pour ne pas perdre de vue les aspects liés au métier, le système d'indicateurs doit être complété d'enquêtes régulières sur la satisfaction des utilisateurs ».

2. Organiser le pilotage

La mise en place de structures ad hoc s'avère ensuite nécessaire. « En moyenne, le coût d' un pilotage efficace correspond à 7% du montant annuel du contrat d'infogérance » estime Anne Emilian, manager du cabinet de conseil KLC. Si l'on attend de son infogérant une certaine empathie vis à vis des enjeux stratégiques de l'entreprise, la constitution d'une équipe interne de pilotage est fondamentale pour contrôler les résultats. Le directeur général et le directeur des systèmes d'information (DSI) distriburont les rôles. « Les ressources déployées pour le pilotage ne sont pas les mêmes en fonction de la chronologie, détaille Anne Emilian. L'équipe sera trés sollicitée au démarrage pour suivre le bon déroulement du transfert vers l'infogérant, puis viendra la phase de transition où les ajustements sont parfois difficiles et enfin le pilotage récurent ».

Aux techniciens d'assurer le suivi quotidien des incidents et interventions, puis aux chefs de projet d'effectuer un point hebdomaire pour analyser les causes des problèmes les plus fréquents et faire remonter les besoins des utilisateurs. Un comité de pilotage mensuel sera créé par le prestataire et le DSI. Enfin un groupe de pilotage trimestriel -parfois mensuel- fera le point sur la facturation. Un comité stratégique, annuel animé par le directeur général considèrera les évolutions proposées par le prestataire et leurs aspects financiers induits, « Les discussions sont très franches, confie Augustin Thieffry. Nous passons beaucoup de temps sur les moyens de réduire les coûts. L'an dernier, nous avons amélioré, la gestion de nos approvisionnements avec un gain de 1% équivalent au montant de notre contrat ». Dans cette optique, le prestataire doit s'inscrire dans une logique de progrès et s'engager à faire bénéficier son interlocuteur des meilleures pratiques développées pour d'autres clients. « Le cycle de décision est beaucoup plus court dans une PMI, observe Olivier Pegeon, directeur Infogérance Pme-Pmi d'IBM-IGS. Nous insistons toujours pour que la gouvernance se mette en place et fonctionne, c'est un cadre relationnel qui conditionne la réussite du contrat ».

3. Conserver son indépendance

Enfin, la relation de confiance qui unit l'entreprise à son infogéreur s'inscrit une durée prédéfinie. Un contrat d'infogérance est signé en général pour une durée de trois à cinq ans, voir dix ans avec une clause de sortie fixée à trois ans. Pour reprendre le contrôle de son système d'information ou le confier à un tiers, le DSI vérifiera régulièrement la réversibilité de la prestation. La carthographie des applications doit être à jour et les interventions consignées dans un système documentaire accessible en toute transparence. « Cap Gemini, que nous quittions, s'est montré très coopératif lors de la transition vers Stéria et Sopra » remarque Bernard Lavigne, responsable infrastructure du Groupe Bonduelle . Cette opération s'avère périlleuse mais l'infogérant doit conserver sa crébilité et se montrer professionnel. D'autres dispositifs pourront être ajoutés comme l'audit à intervalles réguliers de la sécurité du système ou de la rentabilité de la prestation. Les conditions seront définies dans le contrat. Le prestataires peut en effet exiger d'être audité par un organisme indépendant plutôt que par un concurrent potentiel. L'ensemble peut paraître contraignant, mais il permet de gagener en visibilité. « Dans un système d'information classique, le DSI, peut se sentir aussi pris en otage par les contraintes budgétaires, commente Jean du Puytison, DSI de MPO. Avec l'infogérance il est plus facile d'expliquer à notre direction générale pourquoi et comment l'argent est utilisé, plutôt qu'avec un devis interne difficile à élaborer »


Faut-il céder son matériel ?

« Non, nous n'avions plus le choix de la plate-forme » Bernard Lavigne responsable Infrastructure de la direction des systèmes d'information du Groupe Bonduelle

« Après l'expérience d'un contrat global dans lequel nous n'avions même plus le choix de la plate-forme, nous avons décidé de reprendre la propriété des matériels et des logiciels. Nous avons confié la gestion de l'infrastructure à Stéria et la tierce maintenance applicative à Sopra. Nous limitons donc la relation aux seules prestations intellectuelles. Nos rapports sont plus clairs car nous évitons les risques d'intérêts divergents sur l'évolution des équipements et des logiciels. Nous disposons des éléments statistiques nécessaires sur l'usage et les coûts de maintenance des différents postes pour choisir ou non d'allonger la durée de vie d'un serveur ou d'un parc de micro-ordinateurs » .

« Oui, nous avons une vision complète des coûts » Augustin Thieffry, directeur général de Pains Jacquet

« Nous avons externalisé notre informatique au fur et à mesure que nous réactualisions notre système d'information. Aujourd'hui, nous ne possédons plus rien, tout appartient à IBM, du serveur As 400, aux PC, jusqu'au fax et aux photocopieurs. L'avantage est d'avoir un interlocuteur unique avec lequel nous discutons chaque année des évolutions. S'il me conseille d'acheter de nouveaux ordinateurs portables, nous voyons ensemble sur quels autres postes nous pourrions économiser. Il y a un an nous avons, par exemple, réduits les coûts de l'éditique en supprimant des photocopieuses en couleur. Ce principe nous permet d'avoir une vision complète du coût de l'informatique et de l'édition sur plusieurs années »

Sophie Maréchal, L'Usine Nouvelle, 3 février 2005


Marie Groupe Uniq opte pour un contrat très cadré

L'entreprise

Activité : Fabrication de plats cuisinés et de spécialités laitières.

Effectifs 1900 salariés, 7 usines

Chiffre d'affaires 500 millions d'euros

Siège social Rungis (Val de Marne)

Périmètre infogéré

Exploitation des infrastructures liées à SAP R3 (Atos Origin) Exploitation à distance des serveurs de messagerie (Econocom)

Depuis l'automne 2004, la filiale française de Marie Groupe Uniq paye chaque mois à ses infogérants une facture qui correspond à l'activité réelle de son système d'information. Cette somme n'est acquittée qu'après vérification d'une série d'indicateurs fournis au comité de pilotage mensuel. Tout est passé au peigne fin, nombre de transactions, d'utilisateurs, espace mémoire occupé pour les sauvegardes …Pour sortir d'un contrat global initié par le groupe, la filiale française a élaboré, avec l'aide du cabinet de conseil KLC, un contrat incluant des niveaux de services et des unités d'œuvre pérennes facturables mensuellement. Retenu, en avril 2004, Atos Origin France, s'engage sur un fonctionnement 24heures sur 24. Des pénalités sont reversées en cas d'arrêt. « Tous les indicateurs sont validés et calculés par le prestataire en lien avec nos enjeux métier, commente Stéphane Roger, directeur des systèmes d'information Europe du Sud. Notre intérêt n'est pas de gagner de l'argent avec les pénalités, mais d'agir pour que les incidents ne se reproduisent plus ».


MPO revoit son partenariat en fonction des opportunités

L'entreprise

Activité : Fabrication et pressage de DVD, CD-Rom et CD audio.

Effectif total : 1500 salariés

Chiffre d'affaires : 300 millions d'euros

Siège social Averton (Mayenne)

Périmètre infogéré

« Grâce à l'infogérance, nous avons réalisé tous nos objectifs en même temps » reconnaît Jean du Puytison, directeur des systèmes d'information. MPO a mené en six mois, l'externalisation et le déploiement du système d'information dont l'entreprise avait besoin pour son développement international. « Nous aurions pu gérer cela nous-même, mais l'exploitation de l'application nous aurait posé des problèmes ajoute-t-il. Notre taille ne facilite pas l'embauche de profils capables d'administrer un ERP multilingue et de travailler en équipe sur 3x8 ! ». Le contrat signé, fin 2003, avec Euriware s'adapte aux impératifs du marché de la distribution d'œuvres éditées sur supports numériques. Les niveaux de service sont définis à partir de critères liés à des amplitudes horaires ou de saisonalités. Par exemple, la commande de réassort d'un jeu à succès doit être traitée en moins de deux jours. Le périmètre a évolué, au printemps 2004, vers un nouveau contrat d'infogérance du parc bureautique de la société EMTEC reprise par MPO. Ce qui a facilité son intégration au réseau commercial de ce dernier

En savoir plus :

Observatoire de l'infogérance.

Dictionnaire de l'infogérance- Pierre Laigle -Hermes Sciences Publicat. (2000) - 191 pages -27 euros

Infogérance : Externalisation des systèmes d'information- Alain Champenois.Dunod (2000) - 282 pages - 41,90 euros

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Published by Sophie Maréchal dans L'USINE NOUVELLE - dans Vie numérique
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commentaires

Infogérance informatique 22/03/2017 14:40

Bravo c'était excellent

Infogérance pour PME 29/09/2016 16:20

Merci pour cet article complet et bien détaillé sur les avantages que procure le pilotage d'un système d'information. Les entreprises bénéficiaires ne peuvent qu'être satisfaites.